10 jaar Mood Maker

Time flies when you’re having fun! Het is al weer 10 jaar geleden dat de eerste Mood Makers zichzelf ont-wikkelden. Duizenden Mood Makers later is er een Mood Maker boek, zijn er Mood Maker films, vele Mood Maker trainingen en nog veel meer. Mood Maker is volwassen geworden. Een mooie reden om even terug te gaan in de tijd.

De geschiedenis van Mood Maker begint in Deventer Ziekenhuis. Voor de nieuwbouw wordt een nieuw serviceconcept bedacht. De trekker van dit concept, Marcel van Walraven, vond dat in dit concept niet efficiëntie maar de patiënt als mens centraal moest staan. Al snel kwam het begrip gastvrijheid boven water en werd dat de kapstok voor het concept. Nu is gastvrijheid een gewoon begrip geworden binnen de zorg, maar in 2004 werd er glazig gekeken als gastvrijheid in combinatie met zorg werd genoemd. Hoe krijg je dan de mindset van medewerkers om van procesgerichtheid naar gastvrijheid? Dat was de uitdaging waar het projectteam voor stond.

In het samenspel tussen Marcel van Walraven, Milo Berlijn, Saxion hogescholen en John Hokkeling werd in de zomer van 2005 het eerste idee voor een veranderaanpak geboren. Een student van Saxion, Laura de la Mar werd gevraagd om samen met Eveline de Beer een passende training te ontwikkelen om de mensen van de werkvloer mee te nemen in de gewenste gedragsverandering. De eerste Mood Maker training was geboren.

Op 7 februari 2007 startte de eerste groep aan de zes trainingen. Elke drie/vier weken een korte training van twee uur, coaching, experts in gastvrijheid en een excursie. Met hun Mood Book kregen ze inspiratie en opdrachten.

Jacqueline, Ilse, Aysel, Janny, Sylvia, Leonie, Desireé, Simone, Marieke, Songul en Marion verzamelden zich, onder leiding van Eveline en Laura, om 13:30 uur voor het eerste Mood Maker comité (zoals een training toendertijd werd genoemd).

Op 28 juni 2007 vermeldt het weekbericht van Deventer Ziekenhuis:

EERSTE LICHTING MOOD MAKERS
Spannend was het woensdag 20 juni voor elf roomservicemedewerkers van het DZ. Op die dag sloten ze hun trainingstraject tot ‘Mood Maker’ af. Hierin stond gastvrijheid centraal. De Mood Makers worden de DZ-ambassadeurs in gastvrijheid. Zowel voor de patiënten als voor collega’s en anderen in het ziekenhuis. Om deze rol te kunnen vervullen, volgden de Mood Makers o.a. coachingsgesprekken, zes gastvrijheidstrainingen en een studiedag in de Efteling. De training, afgesloten met een diploma en een diner bij Saxion, werd als zeer motiverend ervaren.

De ervaringen met Mood Maker door de deelnemers waren zeer positief, een waardering van een 9,5. Ook waren er aandachtspunten. De inbedding en de zichtbare resultaten in de praktijk en de verbinding met leidinggevenden en hun managementstijl bijvoorbeeld. De eerste trainingen richtte zich vooral op operationele mensen. SYNDLE (toen nog GUEST gehete) pakte dit vraagstuk op door Mood Manager te ontwikkelen en van de trainingsaanpak een filosofie en ontwikkel aanpak te maken. Met succes, zoals bleek. Door de verschillende lagen van een organisatie op eigen wijze een ontwikkeling door te laten maken ontstaat een duurzaam geheel. Na Mood Manager volgde Mood Teams, Mobile Mood, Mood Phone, Mood Maker Basics en in the Mood. Allemaal trainingsconcepten voor een specifieke doelgroep.

In 2012 kwam het boek Mood Maker – het ontwikkelen van gastvrije organisaties uit waarin dit is uitgewerkt voor een breder publiek. Het boek is goed ontvangen (5 sterren op managementboek.nl) en opgepikt in het hbo-onderwijs (o.a. hotelscholen) als lesboek.

Waar komt de naam Mood Maker eigenlijk vandaan? Als je het negatief uitlegt zou je stemmingmaker kunnen lezen. Wij bedoelen Mood Maker natuurlijk positief, sfeermaker. De eerste gedachte was om het Mood Manager te noemen. Dat zou een verkeerd signaal zijn. Ze beheren/beheersen de sfeer niet, ze creëren de sfeer. Niet omdat ze moeten maar omdat ze willen. Mood Makers zijn medewerkers van een organisatie die zich verantwoordelijk voelen voor de juiste sfeer binnen een bedrijf. Een sfeer die er voor zorgt dat gasten het naar hun zin hebben. Mood Makers vinden dat zo belangrijk dat ze niet alleen zelf voor die sfeer zorgen maar ook hun collega’s aanmoedigen en aanspreken op ongastvrij gedrag.

SYNDLE is het bedrijf dat deze filosofie volwassen heeft gemaakt en op dit moment in vele bedrijven en bedrijfstakken uitvoert. De Mood Maker Aanpak is vooral geschikt voor cultuur verandering in grotere complexe organisaties. Eén van de laatste ontwikkelingen is dat binnen het mbo-onderwijs Mood Maker lessen gegeven worden.

In de zomer komt de update van Mood Maker uit met daarin vele nieuwe inzichten en ervaringen. Ondertussen is het Mood Book digitaal geworden in de vorm van het Mood Maker Portaal.

Waar we in het bijzonder trots op zijn is dat Mood Maker van een trainingsaanpak een complete filosofie is geworden. Echte Mood Makers zien het zelfs als een way of work en een way of life. En de komende jaren? Internationaal? Wie zal het zeggen. Eén ding is helder; Mood Maker blijft groeien. Er komt steeds meer belangstelling voor, juist van grote organisaties.

Waardoor het komt dat Mood Maker veel mensen aanspreekt? We maken geen Mood Makers, we leiden ze niet op, we laten ze zichzelf ont-wikkelen. Iedereen is een Mood Maker. Alleen zijn er heel veel redenen waardoor we dat niet tonen, laten zien. Het gaat er dus niet om mensen trucjes aan te leren. Het gaat er om de belemmeringen weg te nemen waardoor mensen zich niet als Mood Maker laten zien. In iedereen schuilt een Mood Maker. Deze positieve en hoopgevende boodschap valt op tussen alle meningen die mensen in hokjes stoppen, beoordelen en zelfs afschrijven.

Op naar de volgende 10 jaar, of zoals Buzz Lightyear het in Disney’s Toy Story verwoordde: “Op naar de sterren en daar voorbij!”

Tekst: John Hokkeling, SYNDLE

Uitbesteden of in eigen beheer? Franchising!

In de retail en zakelijke dienstverlening wordt veel gewerkt met franchiseformules. Ook het Groene Hart Ziekenhuis heeft onlangs voor het onderdeel ‘eten en drinken’ zo’n franchiseformule ontwikkeld onder de naam ‘Beleef ’. Is franchising een goede derde keuze als het gaat om de vraag of een facilitaire dienst wel of niet uitbesteed moet worden?

Als buitenstaander kun je soms de indruk krijgen dat het binnen facility management vooral draait om de vraag of diensten nu wel of niet uitbesteed moeten worden aan een externe partij. Maar in het kader van deze ‘make or buy’-discussie is er wellicht een interessant alternatief dat in de facilitaire wereld tot op heden nog nauwelijks is toegepast namelijk: franchising.

Wat besteed je uit?
Het makkelijke antwoord op deze vraag is wellicht als volgt: uitbesteden is vooral zinvol als het gaat om diensten die ver van het primaire proces staan. De vraag wordt hier echter anders bedoeld. Veel opdrachtgevers hopen dat er na uitbesteden van werkzaamheden een fris en competent team van medewerkers klaarstaat die de werkzaamheden beter en liefst goedkoper uitvoert dan in de oude situatie. In de praktijk blijkt echter dat, mede door wetgeving, het werk door dezelfde medewerkers wordt uitgevoerd, dat de nieuwe werkgever niet altijd even royaal is met het aanbieden van scholing en dat de lagere prijs die is overeengekomen, via een andere cao, soms wordt afgewenteld op de medewerkers.

Dat er toch een betere prestatie geleverd wordt, heeft vaak te maken met de aandacht die het management van de overnemende partij geeft aan de overgenomen medewerkers. Zo geredeneerd besteden we dus eigenlijk het management uit in plaats van de medewerkers. Tegelijk blijft de facilitaire organisatie voor een deel intact, want ja, de ingehuurde dienstverlener moet natuurlijk wel worden gecontroleerd.

Wat is het echte vraagstuk?
In de praktijk kan ook het volgende nog te gebeuren: als na uitbesteding de leverancier alles op orde heeft gebracht komt de opdrachtgever soms tot de conclusie dat eigen beheer eigenlijk grote voordelen biedt. Met als gevolg dat na afloop van de contractperiode weer een inbesteding plaatsvindt. Dan volgt enkele jaren later weer uitbesteding, omdat de eigen organisatie niet meer marktconform werkt en er weer vakkennis van buiten de organisatie naar binnen gehaald moet worden. Genoemde karikaturen van de werkelijkheid laten een aantal onderliggende vraagstukken zien, die te maken hebben met de ‘make or buy’-vraag:

  • Hoe houden we de medewerkers scherp?
  • Hoe profiteren we van innovatie en vernieuwing elders?
  • Hoe houden we de vakkennis op niveau?
  • Hoe zorgen we dat we binnen de budgettaire ruimte blijven?
  • Hoe blijven we wendbaar, zodat we soepel kunnen meebewegen met de snel veranderende vraag?

Alternatief
In de retail en zakelijke dienstverlening wordt veel gewerkt met franchiseformules. Denk bijvoorbeeld aan De Hypotheker, Simon Levelt, Runnersworld, Leonidas en sommige restaurants van McDonalds. De essentie is dat een dergelijk bedrijf, langs strakke afspraken van de franchisegever, voor eigen rekening en risico wordt gedreven door de exploitant. In de facilitaire wereld is dit een nog nauwelijks toegepaste denkrichting. Er zijn wel enkele franchisebedrijven actief, maar een franchiseformule die door een dienstverlener wordt ingezet en door een opdrachtgever wordt geëxploiteerd is er, voor zover bekend, nog niet. Marcel Loot, manager van de eenheid Gastvrijheid van het Groene Hart Ziekenhuis, stuitte bij het uitdenken van een nieuw concept voor eten & drinken voor de patiënten van het ziekenhuis, op dit vraagstuk. Het ziekenhuis was op weg een verrassend concept te omarmen. Maar bij de door dienstverleners aangeboden concepten mistte Loot de eigen regie en het ondernemerschap, zaken die hij beslist wel wilde realiseren. Aan de andere kant realiseerde hij zich dat bij het uitvoeren van de dienst in eigen beheer het concept spoedig zou verouderen. Zijn organisatie is immers niet goed in staat te blijven investeren in vernieuwing en doorontwikkeling van een concept. Natuurlijk is er wel een sterke focus op de exploitatie en het managen van het team, maar die focus is minder als het gaat om de nodige innovatie. Traditionele aanbieders richten zich juist op de operatie terwijl het probleem daar niet of helemáál niet zit.

Samen met Syndle is het Groene Hart Ziekenhuis op zoek gegaan naar een nieuwe samenwerkingsvorm, waarbij onder meer naar de retailsector werd gekeken. In die zoektocht ontstond contact met Van Hoeckel, leverancier van eten en drinken voor de zorgmarkt en onderdeel van Sligro Foodgroup. Sligro heeft veel ervaring met franchising ingebracht in een gezamenlijke cocreatie.

Beleef franchising
Inmiddels is in het Groene Hart Ziekenhuis in Gouda een franchiseformule ingevoerd onder de naam ‘Beleef ’. Het speelt in op de trend naar meer aandacht voor eten en drinken in ziekenhuizen en meer eigen regie voor patiënten. Het maakt gebruik van schaalvoordelen, waardoor het ook financieel een interessant concept is. De taakverdeling tussen de partijen is als volgt: -Van Hoeckel heeft een uitgekiende visie en een menu gemaakt waarin alle diëten een plek hebben gekregen. Het bedrijf werkt daarnaast de procedures uit en ontwikkelt de formule-uitingen. -Syndle verzorgt het inancieel- en projectmanagement bij de implementatie van de formule en zorgt voor het opleiden van medewerkers. -Het Groene Hart Ziekenhuis doet de exploitatie.

De eerste twee organisaties zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor de audits en scholing van de medewerkers om de formule te borgen. Tot zover is de marketing en de borging het innovatieve aspect. Bij het aansluiten van nieuwe ziekenhuizen treedt pas echt de hefboom op. Een nieuwe franchisenemer kan namelijk profiteren van al het voorwerk dat het Groene Hart Ziekenhuis heeft gedaan, snel schakelen en toch een eigen stempel op het concept drukken. Van dat stempel profiteren het Groene Hart Ziekenhuis en eventuele andere franchisenemers weer.

Goede derde keuze
Het concept ‘Beleef ’ laat zien dat er, als het gaat om de uitbestedingsvraag, een ander antwoord is te vinden dat niet alleen in deze situatie past. Franchising is vrij nieuw in de facilitaire markt. Het verdient meer aandacht en is wellicht een goede derde keuze als het gaat om de vraag: voeren we een dienst in eigen beheer uit of gaan we uitbesteden?

Tekst: John Hokkeling, SYNDLE

Echte gastvrijheid in de zorg

Ruim tien jaar geleden was gastvrijheid in de zorg een non-issue, vandaag is elke zorgorganisatie zich bewust van gastvrijheid. Tegelijkertijd weet iedereen dat gastvrijheid een kwetsbaar thema is dat veel energie geeft, maar ook kost. Uit de afgelopen tien jaar zijn een aantal lessen te trekken om gastvrijheid gestructureerd en integraal te ontwikkelen.

Voor het ontwikkelen van gastvrijheid in een organisatie is er geen blauwdruk, geen aanpak die op elke organisatie past. Wel is er een vast patroon te herkennen. Binnen dat patroon valt op dat er altijd één persoon is die de ontwikkeling van gastvrijheid start en trekt. Hoewel er vaak een soort ‘ontwikkelteam’ is, zorgt de trekker, de Mood Manager, voor de continuïteit.

Visie tussen de oren
Gastvrijheid is een belevenis van de gast die in belangrijke mate het resultaat is van de inspanningen van de gastheer (m/v). Daarom is het belangrijk dat de gastheer de focus heeft, de drive, om het de gast naar de zin te maken. Hiervoor is een gastvrije mindset nodig. Het ontwikkelen van gastvrijheid in een organisatie draait voor het grootste gedeelte om het veranderen van de collectieve mindset van de medewerkers en dat begint met een visie. Want als je niet weet wat je moet doen en waarom, gebeurt er niets. De meeste organisaties hebben een visie op gastvrijheid. Alleen gaat die vaak niet verder dan dat ze uitspreken dat gastvrijheid belangrijk is. Dat is volstrekt onvoldoende. Het gaat erom dat helder is waarom gastvrijheid belangrijk is, wat dat betekent voor de organisatie en wat de bijdrage van medewerkers hieraan is. Nog belangrijker is het dat elke medewerker de visie kent, het management er op stuurt en bevraagt welke bijdrage een ieder levert. In plaats van tijd en geld te besteden aan randzaken, zoals een nieuw restaurant of ICT-oplossingen, is het nuttiger te focussen op zaken die de mindset van medewerkers echt raken en aanzetten tot verandering. Voor echt gastvrije zorg moet de gastvrijheidsvisie bij iedereen tussen de oren!

Gewenste ervaringen
Rondom gastvrijheid spelen veel aspecten. Medewerkers hebben een belangrijke invloed op de beleving, zo ook het gebouw, de processen, de sfeer, communicatie en nog vele andere aspecten. Hoe bepaal je waar je als organisatie aan moet gaan werken om stappen te maken? Het heeft weinig zin om zomaar wat te doen. Dat is wel wat er vaak gebeurt, ontwikkelen zonder plan. Met de beste bedoelingen gaan mensen aan de slag met dat wat binnen hun invloedssfeer ligt. Als dat op termijn niet in een structuur gevat wordt, bloedt het dood. Net als elke verandering vraagt ook de ontwikkeling van gastvrijheid om een veranderaanpak. Een mooi analyse instrument hiervoor is de ‘reis van de gast’ (guest journey). Hiermee brengen we voor de belangrijkste belanghebbenden (onder andere. gasten en ook medewerkers) in beeld op welke wijze zij in contact komen met de organisatie en wat hun ervaring dan is. Als we daarnaast eenzelfde schets maken voor de gewenste ervaringen, vanuit de visie van de organisatie, wordt zichtbaar waar de organisatie in achter blijft. Wat er dus ontwikkeld moet worden. De kunst is hierbij om vooral op de emotionele ervaringen te focussen zodat we input krijgen voor verandering van gedrag. Anders leidt dit weer alleen tot dure verbouwplannen.

Ontwikkelen is borgen
Uit een guest journey analyse komt meestal een waslijst aan mogelijke verbeteringen en aanpassingen. Sommige organisaties hebben actieplannen met wel 20 tot 30 acties. De moed kan je soms in de schoenen zinken, waar moet je beginnen? Uit de psychologie is bekend dat wij als mensen slechts in staat zijn om 6 tot 8 thema’s tegelijk te overzien en er samenhang tussen aan te kunnen brengen. De belangrijkste les om succesvol te kunnen ontwikkelen is: ‘focussen, keuzes maken en kleine stapjes zetten’. Kies bijvoorbeeld de drie belangrijkste belanghebbenden, bedenk die 3 tot 4 acties met de meeste impact en ga aan de slag. De andere acties komen in een later stadium wel een keer aan bod. Successen bereiken inspireert. Liever drie kleine successen dan ‘bijna’ een groot succes! Er is nog een belangrijke tweede les te trekken. Het heeft alleen maar zin om dingen in gang te zetten die leiden tot borging van de gewenste verandering. Soms zien we management dat hun medewerkers op cursus stuurt in de hoop op ander gedrag terwijl ze zelf niet mee gaan in de verandering van hun eigen (management-)gedrag. Medewerkers vallen dan in no-time terug in hun oude patroon omdat dit door de leidinggevende onbewust ‘beloond’ wordt.

Beweging creëren
Hoe krijg je de ontwikkeling van gastvrijheid op gang? Bij gastvrijheid ontwikkelen in een organisatie komen alle aspecten aan bod van cultuurverandering. De dominante gedachtegang bij cultuurverandering is vaak dat er vanuit de top van de organisatie een plan gemaakt wordt en dat we dat plan gaan ‘uitrollen’. In de praktijk werkt het heel anders. Vaak wordt gezegd ‘medewerkers willen niet veranderen’. De werkelijkheid is dat medewerkers niet veranderd willen worden. Ze willen het begrijpen en dan zelf de keuze maken. Het ontwikkelen van gastvrijheid gaat dus ook niet over uitrollen maar over verleiden. Gastheerschap is een ander vanuit je hart oprechte aandacht, veiligheid en comfort bieden. Er is vrijwel geen medewerker in een organisatie die hier niet achter staat. Weerstand in organisaties wordt vaak verkeerd begrepen en uitgelegd als ‘niet mee willen doen’. Terwijl het vaak gaat om ‘niet begrijpen waarom’. Om als Mood Manager mensen met weerstand te gaan overtuigen is niet zo effectief en kost heel veel energie. De positieve ontwikkelenergie is in het begin schaars. Richt je daarom vooral op mensen die er in de basis positief tegenover staan en laat gastvrijheid als een olievlek over de organisatie uitbreiden. Het is effectiever om tien volgers aan de slag te zetten dan in discussie te blijven hangen met één ‘negatieveling’.

Doorgroeien
Het ontwikkelen van gastvrijheid duurt over het algemeen lang. Het is een proces van jaren. Het valt daarbij op dat in veel gevallen die ontwikkeling op termijn ook stagneert, niet echt doorzet. De organisatie blijft ‘hangen’. Dit heeft weinig te maken met gebrek aan enthousiasme of slecht werk. Het is een bekend fenomeen in organisatie- ontwikkeling. Wat is er aan de hand? In eerste instantie is er beweging, groei gecreëerd vanuit enthousiasme en bevlogenheid. De trekkers van deze ontwikkeling zijn daar goed in en vinden een ‘vrije’ manier van werken aantrekkelijk. Voor de volgende stap in de ontwikkeling van gastvrijheid is echter wat anders nodig. Het thema moet, zoals dat genoemd wordt, in het managementsysteem gebracht worden. Dit betekent dat aan alle normale systemen, procedures en werkwijzen binnen een organisatie gastvrijheid toegevoegd moet worden. Het moet een plek krijgen in het HRM-beleid, de planning & controle cyclus, de MT-agenda etc. Als dat niet gebeurt, kan gastvrijheid niet langdurig geborgd worden en verdampt het weer. Dit proces vergt andere vaardigheden van de veranderaar, de Mood Manager. Wellicht een andere Mood Manager. En daar gaat het vaak mis. Net als bij een estafette moet het stokje overgegeven worden aan de volgende loper die zijn sprint gaat trekken. Het gaat er dus om je als Mood Manager hier goed bewust van te zijn en je ego opzij te zetten.

Ontwikkelprincipes
Uit de afgelopen tien jaar zijn een aantal lessen te trekken die er voor zorgen dat energie nuttig ingezet wordt:

  • Beschouw ‘mindset verandering’ bij alle medewerkers als de belangrijkste opgave.
  • Formuleer (samen) een heldere, inspirerende en actiegerichte visie. Zorg er voor dat iedere medewerker de visie begrijpt en kent.
  • Denk altijd vanuit de gast, focus op een beperkt aantal veranderingen, kies voor korte veranderingen en communiceer uitgebreid over bereikte resultaten.
  • Zet alleen zaken in gang die geborgd zijn en leiden tot de gewenste mindset verandering.
  • Werk van klein naar groot en richt je daarbij alleen op de positieve energie en op mensen die WEL mee willen doen.
  • Hou regelmatig je eigen effectiviteit als veranderaar tegen het licht en kijk om je heen of er mensen zijn die het stokje op een bepaald vlak van je kunnen overnemen.
  • Gastvrijheid ontwikkelen is een organisch proces. Het is meer effectief om continu te scannen welke ontwikkelingen en incidenten in de organisatie je in de kaart spelen dan domweg je plan door te voeren.
  • Ga regelmatig met gasten praten om te horen wat zij ervaren.

Er wordt gezegd: ‘gastvrijheid is een feestje’. Maar je moet als ontwikkelaar wel zelf de slingers ophangen.

Tekst: John Hokkeling, SYNDLE

GASTVRIJdag 3 juni 2016: Inspiratie-middag

Beste relatie,

Als hospitality professional zijn we allemaal op zoek naar inspiratie, kennis en tools om de wereld nog gastvrijer te maken.
Syndle organiseert hiervoor meerdere keren per jaar GASTVRIJdagen waarbij je deze keer, op vrijdag 3 juni as,. de gelegenheid krijgt om kennis te maken met inspirerende werkvormen en tools om gastvrijheid te ontwikkelen binnen organisaties.

Welke interventies werken wel en welke niet? Op welke wijze kun je effectief feedback geven? Op welke manier kan ik de processen in een organisatie meer gastvrij maken? Ben ik zelf wel die leider die anderen inspireert en in hun kracht zet? Met deze vragen gaan we tijdens deze middag aan de slag.

Op vrijdag 3 juni zijn we met onze GASTVRIJdag te gast bij de FMN Hospitality Community.
We geven deze middag een sneak preview van de leergang gastvrijheid welke Stenden (Hotelschool Leeuwarden) en SYNDLE starten in najaar 2016. Er zal een kleine selectie uit het programma van deze nieuwe opleiding aangeboden worden. Er worden vier parallelle workshops gehouden in twee rondes; uit de vier thema’s kun je er twee kiezen.

De workshops die wij aanbieden:
-The Mood Maker Challenge – een game over groei van gastvrijheid, welke interventies zijn effectief en waarom?
-Feedback – Hoe spreek je mensen aan op gedrag zonder te verzeilen in de geijkte sandwichmethode
-Service design – een mini-workshop over het ontwikkelen van gastvrije processen
-Servant Leadership – hoe dienstbaar ben jij als leider?

Programma
13.00 uur – 13.30 uur ontvangst met koffie en thee
13.30 uur – 14.00 uur welkom, korte voorstelrondje deelnemers en toelichting Klantrede 2016
14.00 uur – 14.15 uur bijpraten over de ontwikkeling van de community
14.15 uur – 15:15 uur workshopronde I
15:15 uur – 15.30 uur korte pauze
15:30 uur – 16.30 uur workshopronde II
16.30 uur – 17.30 uur netwerk borrel

De bijeenkomst vindt plaats bij ROC midden Nederland, Newtonbaan 12, 3439 NK Nieuwegein en start vanaf 13.00 uur. Lijkt het jou interessant hierbij aanwezig te zijn dan graag aanmelden voor 27 mei a.s. via hospitality@fmn.nl

Met hartelijke groeten,

John Hokkeling en Jan Willem Tellegen
FMN Hospitality Community

Wanneer staat de patient echt centraal?

Die vraag werd deze zomer gesteld tijdens een presentatie onder vakgenoten tijdens een bloedhete inspiratiesessie. Een interessante vraag! Binnen de zorg roepen we al jaren dat we de patiënt centraal moeten zetten. Of sterker nog, dat we de patiënt al centraal gezet hebben.

Featured image

Het wrange is dat als je zelf een keer onverhoopt patiënt bent je daar vaak vrij weinig van ervaart. Is de patiënt als ziekte centraal gesteld, of als consument of als klant…..? Als we de patiënt echt centraal willen stellen moeten we de patiënt als ‘mens’ centraal zetten. Met al zijn problemen, onhebbelijkheden, behoeftes, verwachtingen, angsten, emoties etc.

Patiënt centraal is de airco uitzetten

Het echte antwoord op de vraag kregen we in de ochtend voor voor het uitvoeren van een presentatie cadeau. We waren op bezoek bij een academisch ziekenhuis, in een van de gebouwen van ondersteunende diensten. Bij het binnen lopen viel me op dat het lekker koel was in het gebouw, terwijl het buiten meer dan 30 graden was. We installeerden ons in een comfortabele spreekkamer. De gastheer, facilitair directeur, kwam binnen. Ik merkte op ‘het is hier lekker koel’. Zijn antwoord gaf hij zonder blikken of blozen. ‘Ja, nog een half uur.’ Ik dacht eerst dat hij een grapje maakte. ‘Hoe bedoel je dat?’ ‘Over een half uur schakelen we de airco af. Met dit warme weer hebben we de koelcapaciteit nodig voor de patiënten, dus schakelen we straks dit gebouw af.’ Cool…. (of juist niet voor de medewerker). Een mooi voorbeeld van een duidelijke keuze maken voor patiënt belang!

Patiënt centraal is de computer weer opstarten

Een ander voorbeeld. Een patiënt had een botje in zijn hand gebroken en moest een plaatje hebben om in te tapen. Helaas was het vijf voor vijf toen hij bij het loket kwam die deze plaatjes maakt. De computer was al uit en de medewerker was aan het afsluiten. De man gaf toch zijn formulier af. ‘Ik zie dat u van ver komt, ik start de computer wel even op want anders moet u morgen weer terug komen.’ zonder mopperen ging de dame aan de slag en werd de patiënt geholpen.

Patiënt centraal is even de spreekkamer onthouden

In het Alexander Monro Ziekenhuis worden patiënten met borstkanker behandeld. Dit ziekenhuis heeft zich goed verdiept in de emoties van de patiënt. Ze hebben meer dan 100 patienten diepgaand geinterviewd en gevraagd naar hun emoties tijdens de behandeling. Het ziekenhuis ademt totaal geen ziekenhuis sfeer uit. Wachtkamers zijn er niet. Als mensen al een keer moeten wachten dan is dat in een aangename omgeving met open haard en lekkere koffie. De dokter stelt zich voor met zijn naam in plaats van met zijn functie. Alle spreekkamers zijn warm ingericht en genoemd naar sterke vrouwen (geen nummer dus!). Heb je in zo’n kamer slecht nieuws gehad dan wordt dat genoteerd en kom je er nooit meer terug.

Patiënt centraal, is gewoon

Bij het opschrijven van deze voorbeelden realiseren we ons dat het allemaal niet zo spectaculair is, niet zo moeilijk. Het is geen hogere wiskunde. Gewoon een kwestie van empathie en een beetje logisch nadenken…. Waarom doen we dat dan te weinig?

Wellicht omdat we veel van ons werk vanuit gewoonte doen. ‘Zo doen we het al jaren’. We doen het werk zoals we het gewoon zijn. En in dat woordje ‘gewoon’ zit de essentie. De patiënt centraal is werken vanuit het principe van hoe het voor de patiënt gewoon is. Hoe deze het graag wilt hebben. Niet vanuit de gewoonte van de organisatie of medewerker.

Als je patiënten echt centraal wilt stellen moet je je enorm in hen verdiepen en de wil hebben het anderen naar de zin te maken. Enerzijds omdat die ander dat verdient en het helpt bij weer gezond worden. Maar ook omdat dit de beste garantie geeft op een gezonde organisatie.

We gaan een poging wagen het begrip ‘de patiënt centraal’ opnieuw te definiëren. De patiënt centraal is echt ‘een beetje gewoon’ doen!

SYNDLE

Deze blog is eerder verschenen op www.johnhokkeling.wordpress.com

Gastvrijheid, de stand van het land

Een regenachtige Gastvrijdag, 11 december 2015: een fles wijn op tafel, schaal borrelnootjes en een paar handen vol aan vakidioten. Onderwerp van deze gastvrijdag? De stand van het land in gastvrijheid. Waar staan we met gastvrijheid, 10 jaar geleden was gastvrijheid, buiten de horeca en recreatiewereld, een non-thema. De zorg heeft een enorme inhaalslag gemaakt en andere sectoren haken in rap tempo aan. Gastvrijheid lijkt het antwoord op de doorgeslagen verzakelijking en is een tegenwicht tegen de vergaande digitalisering. De vraag is, waar staan we nu na al de geleverde inspanningen. Het antwoord viel niet mee, een 6-.gvh

Vinden we gastvrijheid belangrijk? Uit onderzoek (SYNDLE/ Flycatcher) blijkt dat mensen in alle sectoren gastvrijheid belangrijk tot zeer belangrijk vinden. Gastvrijheid staat, volgens de bevraagden, vooral voor vriendelijkheid, gezelligheid, behulpzaamheid, vertrouwen, aandacht en respect.

tag gastvrijheid

Waar, volgens de deelnemers van Gastvrijdag, we al redelijk goed in zijn is meten. Daarnaast wordt gewaardeerd dat er veel mensen zijn die vanuit hun hart werken en echt hun best doen om het anderen naar de zin te maken. Inlevingsvermogen, proactiviteit en ‘take care of me’ krijgen een 6 of 7. Leiderschap laat het afweten, aldus de deelnemers van Gastvrijdag. Visie een 5 en voorbeeldgedrag en sturen op gastvrijheid een 4!

Wellicht het meest illustratief voor de stand van het land: mensgerichtheid een 5. Als gastvrijheid de tegenbeweging is voor de opgerukte rationalisering dan zijn we redelijk op weg maar moeten we nog wel gas geven. Wat is de route? Daar hebben we ook over nagedacht. Op de vraag: ‘wat moet er gebeuren om in 2025 gastvrijheid in Nederland helemaal top te hebben’ ontstond dit mooi rijtje antwoorden:

Belangrijk maken

  • Voorbeeld gedrag vanuit leiderschap
  • Focus op talent ontwikkeling (wat kan je wel in plaats van wat kan je niet goed genoeg)
  • Vlijt en gedrag weer op het rapport van het basis onderwijs, wat je belangrijk maakt…

Samen

  • Delen van kennis en ervaringen in plaats van het wiel opnieuw uitvinden
  • Samen werken in plaats van elkaar beconcurreren
  • Contact maken
  • Benut de gastvrije potentie van onze multi-culti samenleving meer
  • Zet mensen met gastvrijheid in hun DNA in the spotlight
  • Zoek gastvrijheidsiconen

Doen in de praktijk

  • Werk vanuit het olievlek principe (van klein naar groot)
  • Gebruik de kennis en experts uit de positieve psychologie meer
  • Laat digitalisering ons meer helpen elkaar beter te kennen en te begrijpen
  • Meer belevingsmomenten en ervaringen bieden
  • Ontmanagen en meer werkvloeren
  • Meten om te verbeteren, niet om te weten.

Zowaar niet slecht, de opbrengst van investeren in een fles wijn en een paar borrelnootjes en een goed gesprek. Als we met elkaar de schouders er onder zetten moet het toch lukken om Nederland echt gastvrij te maken. Van een 6- naar een 6½  naar een 7, 8, 9……… We hebben nog 10 jaar om het waar te maken. Wie doet er mee? De volgende gastvrijdag is 11 maart 2016.

 

 

 

 

Waarom is er niet dat ziekenhuis…

ziekenhuis-draaideur

Waarom is er niet een ziekenhuis? Een ziekenhuis, waar je naar toe gaat voor je gezondheid, maar waar je ook gewoon fijn behandeld wordt. Dat je echt het gevoel hebt dat het om jou als persoon gaat. Je komt aanrijden en je herkent het ziekenhuis en het is direct duidelijk waar je kunt parkeren. Je rijdt de parkeerplaats op (zonder slagboom) en er is precies voor jou een parkeerplek dicht bij de entree. Niet ergens ver weg dat je ook nog op een golfkarretje moet wachten! Je parkeert je auto en er is een heldere duidelijke looproute naar de ingang met veilige oversteekplaatsen. Als je bij de ingang komt staan er mensen te roken (héél ongezond), maar de asbakken zien er schoon uit, er liggen geen peuken naast, net alsof ze vandaag nog zijn schoongemaakt. En als je het ziekenhuis inloopt zie je dat de ingang ruim en schoon is.
Er komt een aardige dame op je afgelopen die je direct begroet en vraag wat ze voor je kan betekenen. Je vertelt dat je een foto moet laten maken en vervolgens een afspraak hebt bij de orthopeed. De gastvrouw vraagt hoe laat je de afspraak hebt bij de orthopeed en je vertelt dat je om 11.00 uur bij de hem moet zijn, maar omdat je nog een foto moet laten maken besloten hebt om 9.00 uur in het ziekenhuis te zijn. De gastvrouw moet glimlachen en schudt haar hoofd. Ze loopt met je mee en vertelt dat je hier nooit langer dan 10 minuten hoeft te wachten.
Je kijkt zoekend rond waar het apparaat met nummertjes staat, maar die staat er niet. De gastvrouw neemt je mee naar een balie en zegt tegen de medewerker achter de balie dat je een foto komt laten maken. De dame achter de balie begroet je hartelijk en vraagt naar je naam en de informatie over de te nemen foto. Als je dat gegeven hebt, neemt de gastvrouw afscheid en ze verontschuldigt zich dat ze niet naar je naam heeft gevraagd. Ze wijst je nog even op een koffieapparaat en vertelt dat je lekker koffie of thee kan pakken, maar dat het waarschijnlijk niet lukt om dat op te drinken voor je aan de beurt ben. Ze glimlacht, wenst je succes en vertelt dat ze andere mensen gaat verwelkomen. De dame achter de balie vertelt dat je maar even hoeft te wachten en dat je rustig koffie of thee rustig kunt pakken.
Je besluit wat te drinken te pakken, want je zult hier echt wel even moeten wachten. Er staan mooie papieren bekers en je kiest voor een gewone koffie en krijgt een heerlijke koffie met zo’n mooi schuimlaagje erop. Je neemt plaats aan een gezellige grote tafel en de meneer die er al zit wenst je een goede morgen. Hij bladert door zo’n typisch mannenblad. Er liggen kranten van deze ochtend, tijdschriften van deze week en dus kun je in de Story lezen dat Sabia echt zwanger is en niet dat Rafael en Sylvie in scheiding liggen. Je neemt een slok van je heerlijk koffie; niet van die hete aangelengde siroop wat voor koffie door moet gaan en waarvoor je ook nog een euro moet betalen, nee gewoon lekkere koffie.
Dan komt er een dame naar de tafel gelopen en spreekt de man tegenover je aan; U kunt komen mijnheer Hoekstra; loopt u met mij mee? Niet een nummer op een schermpje of een baliemedewerker die je aanroept, nee een aardige mevrouw die de naam van de mijnheer weet en even meeloopt. Misschien is die man een bekende van haar? 10 minuten daarna komt dezelfde dame ook naar jou toe; U bent aan de beurt mevrouw Klaasen, loopt u mee met mij? Zal ik uw koffie even meenemen? Nog steeds geen nummer en ze weet ook JOUW naam. Ze zijn goed hier he?!?
Hallo mevrouw Klaasen! Ook de jongeman die de foto’s zal maken is zo vrolijk en legt uit wat hij precies gaat doen. Hij begint een luchtig gesprek en de foto’s zijn zo gemaakt. Hij loopt mee naar zijn collega en wenst me heel veel succes. Je vraagt je af of dit goed of slecht nieuws is???
Je bent nog een beetje beduusd dat je om half 10 klaar bent met het maken van de foto’s en vertelt de dame achter de balie dat je nu anderhalf uur moet wachten op je afspraak met de orthopeed. Ze wil graag weten met wie je de afspraak hebt en pakt de telefoon. Ze geeft je een knipoog en belt de secretaresse van jouw arts. Je hoort haar vragen of er heel misschien een gaatje is tussen de afspraken door en ze lacht blij als ze het gesprek beëindigd. Ze geeft aan dat je om 10 uur terecht kan bij je arts en komt achter de balie vandaan om uit te leggen hoe je daar moet komen.
Het is net 10 uur als de arts ineens lachend voor je staat en vraagt of je mee wilt komen. Hij heeft de foto al op zijn scherm staan en legt rustig uit wat er aan de hand is; hij laat je zelfs mee kijken op het scherm. Hij geeft aan dat er verschillende opties zijn om het probleem aan te pakken en vraagt wat jij het liefste zou willen. Niet een behandeling voorstellen en dan ophoepelen, nee even de tijd nemen om met elkaar te overleggen en de keuze aan jou te laten. En hij rond af door te zeggen dat je een goede keuze heb gemaakt. Je stapt tevreden en opgewekt de behandelkamer uit. Bij de deur neemt hij afscheid en wenst je een prettige dag, hij steekt zelfs zijn hand nog even op als je omkijkt.
En de dame, die je ontvangen heeft die ochtend, ziet je aankomen en komt op je af gelopen. Ze kijkt vragend en wijst op haar horloge. Dat ging sneller dan u had verwacht zegt ze lachend. Inderdaad het is nog maar half elf en je staat al bijna weer buiten!!! Opeens herinner je je dat je dan toch nog naar die verjaardag van je vriendin kan die je af hebt moeten zeggen voor dit ziekenhuisbezoek. Op advies van de gastvrouw loop je snel naar de winkel in de hal en vindt een super leuk cadeau. Ze hebben het hier echt goed voor elkaar!
En als je naar buiten loopt zwaait de dame en steekt haar duim op! Je bedenkt je dat je nog moet betalen voor parkeren en je zoekt je parkeerkaartje in je tas. Maar het kaartje kun je niet vinden en hoopt dat het in de auto ligt. Dan zie je dat je hier gratis parkeert, je hebt helemaal geen kaartje en je hoeft niet te betalen!
Waarom zijn zulke ziekenhuizen er nou niet? Als we willen kan het hè mensen!?

Saskia Klaasen